Менеджеры в Google: The Dark Side of the Moon

Всем привет,

Сегодняшний пост посвящается всем менеджерам Google (и других хороших компаний). Он написан с уважением и благодарностью за их нелегкий труд. В общем, быть менеджером в Google совсем-совсем не сахар. Давайте я вам расскажу почему.

Уточнения

Сейчас я говорю именно о менеджерах первого звена – тех, которые руководят командой программистов напрямую. Технически вице-президент и CEO – тоже менеджеры. И, возможно, их работа тоже не сахар. Но я никогда близко их работу не наблюдала, поэтому я не особо в курсе что там да как. А вот работу обычных рядовых менеджеров я вижу каждый день.

Почему быть менеджером сложно?

Если совсем кратко, то потому, что надо руководить людьми. “Руководить” компьютерами очень просто – написал программу, и она либо работает, либо нет. Если не работает, то отладил и проблема решена. Сложности тут есть, но они ничто по сравнению с тем, чем каждый день приходится заниматься бедным менеджерам.

Вместо компьютера у менеджера люди. Вот представьте себе условную команду из:

  • Маши, которая хочет активно карьерно расти и получать повышения;
  • Феди, который хочет работать без особого стресса еще лет 30, и потом счастливо выйти на пенсию;
  • Коли, который умный и придумывает отличные идеи, но почему-то всегда пишет говнокод;
  • Наташи, которая обожает начинать новые проекты, но не особо любит доводить их до конца и бросает когда они уже почти сделаны;

И чтобы вам было не скучно, вот вам дополнительные вводные: Маша и Коля друг друга терпеть не могут. Потому что Коля считает Машу упоротой трамписткой, а Маша считает Колю безмозглым либералом. Про свои политические взгляды вы мудро помалкиваете.

И вот вам как менеджеру надо из этого сабантуйчика сделать программерский спецназ. Потому, что в отличие от Маши, Феди, Коли и Наташи, ваши результаты зависят не от вас, а от вашей команды. И в дополнение к этому всему, чтобы жизнь вам медом не казалась, ваша команда периодически дает отзывы о вашей работе вышестоящему менеджменту. И если окажется, что они не довольны, то и уволить могут.

Чем именно занимается менеджер?

Вот тут бывший менеджер Google нам прямо рассказывает:

Стратегическое развитие проекта

Чем мы будем заниматься через 5 лет? Какую технологию выбрать? По какому пути пойти? Какой проект закрыть, а на какой наоборот кинуть больше ресурсов?

Тут надо не только хорошо прокачать своего внутреннего Стива Джобса, но еще и хорошо улавливать настроения руководства – проекты должны быть такие, чтобы менеджеру менеджера они тоже нравились.

Управление сотрудниками

К счастью, в Google многие сотрудники управляются сами. Но это не решает всех проблем. Все равно к каждому сотруднику надо найти подход, найти способ как ему помочь достичь своих карьерных целей, постоянно держать руку на пульсе – кто доволен, а кто не очень? Кому чего не хватает?

С каждым сотрудником надо регулярно встречаться. Если сотрудников 10, и на каждого выделить по 30 минут раз в две недели, то это полный рабочий день.

Я как-то общалась с менеджером, который подбирает себе команду “по науке”. У него там все разбиты на типажи, и чтобы попасть в команду, надо пройти интервью с членами команды. И еще какие-то психологические тесты типа соционики. Чтобы протестировать всех на совместимость. По мне так подход странноватый. Но, с другой стороны, может он действительно избавляет от кучи проблем в будущем.

Работает примером

Если менеджер работает на расслабоне, часто филонит, то и сотрудники у такого менеджера напрягаться не будут. Менеджеру очень важно как минимум изображать вовлеченность и бурную активность. И очень важно физическое присутствие, showing up.

Вот у нас бывает, что сотрудники остаются работать из дома. “Вчера перепил Я сегодня не особо хорошо себя чувствую, блюю в унитаз поработаю из дома”. Наш менеджмент мало того себе такого почти не позволяет, так еще и отпуск планирует чуть ли за месяцы наперед, и раз в неделю всех об этом оповещает.

Для сравнения, я могу взять отпуск с сегодня на завтра, если я знаю, что для проекта некритично и на завтра нет никаких важных дел. Если просто хочется отдохнуть, в кино сходить, к морю поехать, у меня бывает. Если бы я была менеджером, то вряд ли я бы себе такое позволяла.

Нанимает

Вот это, пожалуй, самое важное. Если у менеджера получится себе собрать отличную команду, то он может относительно расслабиться. Отличная команда все сделает сама, а менеджер только будет периодически репортить успехи – “мы и моя команда запустили такую классную штуку!”.

Не верите? Я бы раньше тоже не поверила, пока своими глазами не увидела такую стратегию. Менеджер получает под себя проект. Находит туда очень сильного и ответственного технида, который берет на себя большинство обязанностей. Как результат – у менеджера хорошие результаты, и есть время на еще один проект. Ему выдают еще один проект, куда менеджер находит крутого техлида… Ну а дальше карьера растет как на дрожжах.

Единственная сложность – за крутых техлидов по понятным причинам менеджеры дерутся. Поэтому надо либо уметь хорошо “драться”, либо быть отличным психологом, чтобы уметь безошибочно видеть потенциал в тех, кого можно развить с минимальными усилиями. Идеально и то, и другое.

Увольняет

В больших компаниях сотрудников за плохую работу уволить довольно сложно. Даже несмотря на то, что законодательство позволяет. Дело в том, что вот уволит вас компания, а вы пойдете в суд и скажете: “А это меня уволили потому, что там русских не любят, это дискриминация!”. Скорее всего дело вы проиграете, но компании это будет стоит некоторых денег, и возможной потери репутации, даже если они на 100% правы.

Поэтому компании (Google в том числе) перестраховываются. Вначале с вами менеджер должен поговорить по душам и дать вам пару месяцев исправиться. Потом вместе с вами составить специальный план и опять дать вам время. Потом специальный план по составлению специального плана. Потом предпоследнее и последнее китайское предупреждение. И только после этого вас, может быть, уволят. Смысл такое, что у компании на тот момент на руках будет много документации о том, как “мы старались помочь ему исправиться, но не сработало”, и судиться с ними будет довольно глупо.

Так вот, всем этим мытарством должен заниматься менеджер. И на нем же лежит ответственность все хорошо задокументировать, на случай увольнения сотрудника. Малопроятная процедура.

Калибрует

Блин, вот не знаю, как это называется по-русски. Calibration, в общем.

Идея такая – менеджер не ставит своим сотрудникам оценку результатов раз в квартал. Вместо этого он собирает всю информацию на каждого сотрудника и идет на долгое-долгое совещание с такими же менеджерами, где все обсуждают всех сотрудников (включая чужих) и решают, кому какую оценку поставить. Менеджер, конечно, может подготовить аргументы за конкретную оценку, но совсем не факт, что другие с этой оценкой согласятся.

Вот это очень большой гемморой, как мне кажется. Либо менеджер тратит кучу времени, и сам ищет чем его сотрудник занимался и чего достиг, составляет списочек, готовит аргументы. Либо готовится спустя рукава, но тогда и оценки у сотрудников такого менеджера будут соответствующие. Сотрудники станут грустные и разбегутся, предварительно понаписав менеджеру всяких неприятных отзывов на этот счет.

Впахивает на повышение сотрудников

В некоторых компаниях менеджеры принимают решения о повышении сотрудников своей команды. Тогда все сотрудники усиленно стараются понравиться менеджеру, и тот чувствует себя важной шишкой хотя бы в своем мини-королевстве. В Google решение о повышении принимает сторонняя комиссия, на которую менеджер никак не влияет. Причем у комиссии есть полное право похерить мнение менеджера и повысить сотрудника, даже если менеджер против (редко, но может быть).

Обычно, конечно, менеджер хочет, чтобы его сотрудников повысили. И вот это очень трудоемкий процесс. Не “Ну вы там сами разбирайтесь, а комиссия пусть решает”. Менеджеру надо помочь сотруднику написать толковый отчет о достижениях. Потом сам пишет отчет, пытаясь нивелировать недостатки. Потом еще аппеляции подает. А таких сотрудников легко может быть пяток-десяток.

В общем, в период повышений в глазах менеджеров регулярно читается чувство, близкое к отчаянию. Времени ни на что нет. Вся эта лабуда длиться около месяца, два раза в год.

Пытается оправдать ожидания сотрудников

Ну и чтобы жизнь медом не казалась, подчиненные от менеджера ждут довольно многого. Чтобы помогал и поддерживал с повышением. Давал дельные технические советы. Разруливал сложные ситуации с коллегами. Принимал хорошие стратегические решения. Поддерживал имидж команде перед вышестоящим руководством.

У Andy Grove – бывшего CEO Intel-а и одного из лучших менеджеров всех времен и народов – есть хорошая книга. Называется “One-on-One with Andy Grove“. Отличная, кстати, очень рекомендую.

Вот вам примеры глав оттуда:

“You Have the Right to be Managed”

“The Boss Must Bring Something to the Party”

“Praise and Criticism – Both Needed, Neither Easy”

“Teach, Coach and Look Over Your People’s Shoulders”

“Be Leery of Fads and Stereotypes”

Ну, в общем вы поняли.

Что менеджер получает взамен?

Вот тут, по мне, и скрыта самая засада. Никакой реальной власти в Google менеджер не имеет, зато куча ответственности – это всегда пожалуйста.

  1. Без специальной комиссии сотрудника не то, что не повысишь, даже квартальную оценку нему не выставишь.
  2. Если что идет не так, что вопросы у вышестоящего руководства всегда к менеджеру.
  3. Если у сотрудников проблемы – то менеджер это тоже проблема менеджера.
  4. … и еще куча другой работы …

И при всем этом совсем нет времени писать код. А это обычно как раз то, что люди, из которых делают менеджеров, любят больше всего.

В общем, такие дела. Это, конечно, мой сторонний и субъективный взгляд на вещи. Может, все совсем не так, и быть менеджером просто, радостно и престижно. Но что-то мне слабо верится.